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AUDIT SOCIAL,OUTIL INDISPENSABLE D'UNE DEMARCHE QUALITE
Article consulté 874 fois, publié Dimanche 19 mars 2017.
Source : J.Gombe - http://www.political-motion.com/
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AUDIT SOCIAL,OUTIL INDISPENSABLE D
AUDIT SOCIAL ,OUTIL INDISPENSABLE D’UNE DEMARCHE QUALITE
Publié par j gombe
Exposé /conférence Dossier Entreprise-recrutement

Les hommes et le système d’information

Dans un nombre d’entreprises croissant, quand vous interrogez le personnel sur le pourquoi de son activité, sur son utilité par rapport à l’entreprise, sur l’estime qu’on lui porte, les réponses sont toujours et parfois effarantes.
S’agit-il de réactions d’humeurs, d’un malaise psychologique…ou, au contraire, le dysfonctionnement est-il plus profond ?
Prenons le problème autrement avec un outil formel d’évaluation du système d’information.
La méthode est simple :chaque responsable de fonctions dans l’entreprise donne la liste des activités fondamentales exercées.
Ensuite, il recherche les informations dont il a besoin pour exercer son activité. Par exemple, pour l’activité « Facturer »,il faudra disposer des tarifs, des quantités, des coordonnées du client…Dans une entreprise de taille moyenne, on recense environ un millier d’informations déclarées indispensables à l’exercice de fonctions élémentaires.
L’étape suivante consiste à évaluer qualitativement ces informations (reçues ou non, problème de délai, de présentation, de contenu…). On dépouille sur ordinateur et on compte « les problèmes ».
Tel dirigeant d’une unité de fabrication de produits pharmaceutiques découvrent que 70% des informations déclarées sont incontestablement à « problème »,alors que l’entreprise dispose d’une excellente informatique.
Cette représentation qualitative du système d’information conforte notre remarque initiale :
Il y a de plus en plus, inadéquation de la structure et du système d’information.
L’homme ne sait plus ce qu’on attend de lui, il est mal informé, peu motivé. Le fossé se creuse entre ceux qui maitrisent le système d’information et ceux qui le subissent .
Le vrai gisement de productivité est bien là. La démarche qualité(tout comme l’informatisation) passe par la maitrise et la simplification du système d’information.

L’ENTREPRISE & SA FINALITE

Si tout se dégrade, si les gens perdent leur raison d’être et leur conscience professionnelle, si les managers sont perçus comme des freins, des édredons ou des parapluies, si les syndicats sont rejetés ou évités, c’est que les finalités fondamentales ont été oubliées.
Forrester a défini un système comme « un ensemble d’éléments en interaction dynamique ayant une finalité commune »
Une entreprise ou un organisme social est un « système » s’il a une finalité commune. Il ne peut s’organiser qu’en fonction de cette finalité qui doit être claire. Sinon c’est le désordre, le chaos, les conflits, la divergence, le divorce…
Cette finalité commune peut-être un schéma directeur, un projet d’entreprise…
Un projet commun, un grand dessein, conduit à la cohérence et à la cohésion. C’est dans la cohérence, et donc dans la fluidité et l’efficacité du système informatique, que résident la qualité, l’efficaité économique, l’épanouiisement et la motivation des hommes.

UN OUTIL DE MESURE A LA BASE

Le rôle du patron et de son équipe est de définir et d’insuffler ces « grands desseins »,facteurs de cohérence et de cohésion. Certains l’appellent le « projet d’entreprise »
Dans cet exemple complexe, hétérogène et divers qu’est l’entreprise, comment savoir où sont les besoins de cohérence et vérifier que le projet a une influence positive sur le tissu social.
Certes, on dispose de quelques indicateurs quantitatifs (absentéisme, turn-over, taux de panne…). Malheureusement, ils ne réagissent que bien tardivement et relèvent plus du pilotage au rétroviseur que d’une véritable gestion qualitative de l’organisme.
Il nous faut des outils de mesure qui captent les phénomènes dès leur éclosion, à la source et non à la sortie.
La source c’est l’homme, tous les hommes de l’entreprise car tous sont ou doivent devenir indispensables(si l’on respecte notre principe de finalité commune)bien qu’aucun ne soit irremplaçable. Ce sont des hommes qu’il faut interroger sur la qualité du système d’information, non pas avec des questions d’opinion mais avec un grand nombre de questions factuelles.
Avec l’assistance de micro-ordinateurs exploitant des questionnaires adéquats, on est capable de collecter rapidement et à faible coût, les 4 à 600 réponses factuelles individuelles.

COMMENT UTILISER LES RESULTATS ?

La tentation et l’erreur seraient de juger les hommes pour sélectionner les bons et éliminer les mauvais. Cette technique s’avère inutile car,en soignant les effets et non les causes, elle ne supprime pas les dysfonctionnements structurels. Il faut d’abord réformer la structure, les moyens de communication et de management. La surprise est alors de constater que les « mauvais » deviennent « bons » !
L’évaluation chiffrée du qualitatif de l’entreprise sert à évaluer(et non de juger) les dysfonctionnements structurels et informationnels, à révéler les services dans lesquels il faut agir pour réduire les thèmes critiques.
On dispose ainsi d’un guide pour mettre en œuvre le projet d’entreprise et provoquer les évolutions conduisant à la qualité totale.

COMMENT CONDUIRE UNE EVALUATION DU CLIMAT ?

Ayant pris conscience de ce que l’évaluation chiffrée du qualitatif était indispensable pour révéler et accompagner le processus de progrès, on peut alors lancer officiellement l’opération. Elle passe par les étapes suivantes :
-validation du questionnaire (en fonction de la culture de l’entreprise),éventuellement en conduisant une opération complète dans une filiale ou un établissement.
-mise au courant des partenaires sociaux, présentation de la déontologie(garantie d’anonymat…)
-découpage de l’Entreprise en services réels, ou virtuels pour certaines catégories de personnels afin de garantir l’anonymat.
-Officialisation de l’opération, auprès du personnel concerné, de son objectif, de sa déontologie ;
-mise en place des libres-services avec micro-ordinateurs et support technique pour que chacun puisse répondre à son questionnaire.
-accumulation des réponses, calcul et dépouillement(par services, localisations…).
-diffusion et explication des résultats (anonymes) à l’ensemble de la hiérarchie ;
-réflexion sur les propositions d’action des managers pour améliorer les évaluations qualitatives de leur service.
-consolidation puis officialisation des plans d’action par la Direction.
Quel que soit l’effectif, la durée d’enquête doit être courte (moins de deux mois) et manifester une véritable mobilisation. L’ensemble de l’opération ne doit pas excéder trois mois à l’exception de deux dernières étapes qui dépendent de la volonté du management.
Douze à vingt-quatre mois après, on pourra réutiliser l’outil de mesure pour révéler le progrès.

PEDAGOGIE & MOTIVATION

Ne s’intéressant qu’aux faits, n’établissant pas de jugements mais des évaluations, ne présentant les résultats qu’au niveau de l’ensemble de populations élémentaires, on s’aperçoit que l’auto-enquête a un effet pédagogique très positif.
Chacun prend conscience de la nécessité d’un système d’information adapté .
Cette prise de conscience se propage dans l’ensemble de la hiérarchie
Créant une compétition dans la recherche du progrès et de la qualité.
La mesure du climat révèle, pour chaque groupe social élémentaire, les forces et faiblesses des quarante thèmes d’analyse, la formation, la communication, les évolutions de carrière, le cadre de travail…,et donne la comparaison par rapport à la population d’appartenance plus large.
Le responsable de chaque entité, avec sa hiérarchie, peut alors définir un plan d’action afin de réduire les thèmes critiques.
Le manager devient une sorte « d’architecte social ». Avec ses outils de contrôle de gestion qualitatif, il a l’obsession du progrès.
Le tertiaire s’achemine inexorablement vers la qualité.

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